导读
企业文化与领导就是一个硬币的两面，两者密不可分。沙因把企业领导作用于企业文化的方式分为六个方面，这六个方面实际上就是企业家塑造文化的六个抓手。
作者 | 王祥伍 原创出品 | 管理智慧
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关于企业领导在企业文化推进或塑造中的作用论述最详尽的应属美国著名企业文化专家、麻省理工学院教授埃德加·沙因。沙因在他的著作《企业文化与领导》中专门讲述了企业领导在企业文化再造中的重要作用。沙因认为，企业文化与领导就是一个硬币的两面，两者密不可分。
沙因把企业领导作用于企业文化的方式分为六个方面，这六个方面实际上是企业家在企业文化落地过程中具体发挥作用的六个抓手。如图1所示。
▲图1 企业领导作用于企业文化的方式
深思熟虑的行为榜样示范
关于领导者行为的示范作用，孔子在《论语》中有着多处非常详实的阐述。例如，孔子在《论语》之宪问篇中说到"君子之德风，小人之德草。草上之风，必偃。"意思为"领导者的行为就像风一样，而普通百姓的行为就像草一样，风往哪个方向刮，草必定往哪个方向上倒。"
又如，孔子在《论语》之为政篇中说到"为政以德，譬如北辰，居其所而众星拱之。"意思为"以德治国，不用太麻烦，就像北斗星一样，只要处在该处的位置，干些自己该干的事情，其他星辰就会环绕在周围。"
再如，孔子在《论语•颜渊》回答季康子时说"政者，正也。子帅以正，孰敢不正。"意思为"管理国家，主要就是要以身作则。如果领导者一身正气，作为下属的哪有敢不正派的。"
《论语》中关于领导行为在管理中发挥作用的陈述还有很多，大致讲述的都是同样的道理：领导人行为的示范作用在管理中至关重要。虽然原文中谈及的主要是治国道理，但治企与治国的道理实质是相通的。
推行一种文化理念，最好的方式是企业领导率先在行为上做出表率。只有这样，才能让员工相信开展的企业文化建设是动真格的。否则，领导一方面倡导一种价值观，而行为上却不能一贯坚持，有时候甚至给出相反的信号。那么，你就永远不要寄希望于员工率先奉行。领导要永远记住一句话——员工始终是跟着领导走的。要推行一种价值观，领导可以只做不说，但绝对不可以只说不做，否则只能适得其反。
★ 京东商城的特别配送员刘强东
京东商城在众多的电商中是以重视客户体验而著称的，让"购物变得简单快乐"是京东商城一直以来的使命追求，也是几万名京东员工融入骨子里面的信念，这种信念的形成与刘强东的亲历亲为有很大关系。从最初开始，京东商城总裁刘强东就强调客户体验，刘强东无论多忙，每年都会抽出几天的时间来当配送员，亲自到一线直接和用户进行一些面对面的交流，用户很多的意见都可以直接反馈到他，这是一个非常重要的方面。刘强东的亲自示范对于几万名京东人来讲无疑是一种最有力的引领和督促。
现代组织行为学表明，组织成员的行为形成过程是组织成员之间相互学习、相互博弈的过程，其中组织中领导者的行为对于组织群体行为的形成起着关键性作用；其次是管理行为，即组织中管理者队伍的群体行为。员工行为只是函数的一个变量，而领导行为和管理行为是自变量。一般情况下，员工行为就是领导行为的放大过程，这其中也存在着一种必然的互动关系，这种关系的紧密性要远远高于员工行为与制度、与正式培训的紧密性。一旦员工行为通过与领导的长期博弈，形成一种惯性的行为模式或做事范式时，即标志着企业文化的形成。
★咨询师抽烟族的形成
在我早年做咨询的过程中有过一段特别有趣的经历：当时很多咨询师来自高校，大部分咨询师没有抽烟的习惯，但是，咨询公司的领导（也是我们的老师）是一个烟瘾非常大的人，而且抽烟方面非常讲究，一般情况只抽方盒白三五，而且是用一种当时市面上还很少见的长烟嘴，一种声音听起来非常悦耳的ZIPPER打火机。
大家可以想象一下以后发生的事情：当时我们老师抽烟的时候总是希望找一个烟伴，总是给所有在场的员工让烟抽，年轻的咨询师一般是因为盛情难却，或者是因为好奇，半推半就之中就抽上了烟。"老师散烟学生抽"的模式持续了一段时间，情况开始发生变化：一些咨询师慢慢开始有一点儿上瘾，上瘾后不好意思再找老师要烟抽了，于是有的咨询师开始自己买烟，当发现老师想抽烟时就急忙掏出自己的烟让给老师。但是上文讲过，老师对抽的烟是非常讲究的，只抽方盒白三五，其他的烟一般是不抽的，这就意味着买其他烟抽的人只能抽老师让来的烟，而无法给老师让烟，这种情况久而久之是让人很难为情的。于是有烟瘾的咨询师也开始只买方盒白三五抽，这样可以在烟场上与老师平等往来。于是在当时公司很快就形成了一个方盒白三五抽烟族。
事情还没有结束，要知道老师在抽烟时使用长烟嘴的方式也是很让一些年轻咨询师羡慕和向往的，于是消息比较灵通的咨询师就到处寻找能够买得到长烟嘴、买得到ZIPPER打火机的地方。很快，原来的方盒白三五抽烟族就叼上了长烟嘴，用上了美国ZIPPER打火机。
上述经历虽只是一件日常小事，但类似例子却是时常发生在组织中的事情。组织中的很多行为及习惯大都是按照这种方式在不经意中逐渐形成的。
中国企业在文化建设过程中，领导行为示范作用的发挥普遍比较微弱，甚至相当部分企业的领导行为在企业文化建设中起到的是一种相反的作用。一方面，由于大部分企业的领导者对于自身行为在企业文化建设中的重要作用了解不足。譬如，存在很多企业的领导者认为企业文化建设仅是相关职能部门的事务，不属于企业最高领导所关注的范畴；另一方面，领导者需要改变自身习以为常的行为，才能有效发挥领导者的示范作用，但多数领导者做不到，这可能是最重要的原因。
孟子曾说到"格物、致知、正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下"，一个优秀的领导者若想实现 "齐家、治国、平天下"，必须先做到"格物、致知、正心、诚意、修身"。然而，对于一个领导者而言，前几个阶段却是最难达到的。
★ 不了了之的考勤制度
某公司出台了严格的考勤制度，要求所有的员工必须八点准时上班，而且所有的员工上下班必须打卡，迟到、早退都要罚款。但是，该公司一把手有个习惯，即喜欢深夜工作，每天一般是上午十点以前不起床，考虑到一把手的生活习惯，该公司出台考勤制度时，就没有把一把手列入考勤之列。但是，一把手每天十点以前不上班，造成很多围绕一把手的部门八点到十点之间没事可干，包括一些副总。考勤制度刚开始执行得还算严格，但时间不长，一些副总也开始让人替代打卡，或者干脆也到十点以后才上班，再后来，公司内替代打卡的人越来越多，最后整个考勤的事情不了了之。
类似案例在中国企业中可以说是司空见惯，实际上我们可以做一个设想：假设该公司不出台专门的考勤制度，而领导者本人是一个非常准时上下班的人，会是一种什么样的情形？
上述案例说明了一个道理：企业领导者的行为比制度更有说服力，更有推动力。没有制度，可以通过领导示范推动很多事情；但若只有制度，没有领导者的行为示范，却往往推动不了任何事情。
中国企业家中很多人非常重视制度建设与理念宣贯，为此往往不惜投入大量的人力与物力，但在个人行为示范方面却没有加以必要的关注，实际上这是一种南辕北辙、事倍功半的做法。
另一种现象同样支持上述判断。目前，中国很多企业都制定了《员工行为规范》，而且几乎所有的管理者都认为规范员工的行为是必须且非常有意义的。但从当前大部分企业的执行情况来看，《员工行为规范》执行得并不理想，而执行不理想的主要原因不是由于员工行为不自觉和积习难改，关键原因在于企业员工反映：他们的上司并不遵守企业公开发布的《员工行为规范》，而只是一味要求基层员工遵守，这对于很多员工来说并不公平，至少没有形成共同的心理契约。既然没有形成共同的心理契约，自觉遵守的可能性也就大打折扣。
由此不难发现，员工行为之所以难以改变，行为规范之所以无人遵守，关键原因在于企业中的领导者和管理层。其实只要领导者和全体管理层能够做到，员工就肯定能够做到。孔子说到"子帅以正，孰敢不正""君子之德风，小人之德草。草上之风，必偃"。事实上，大部分员工只是随风之草，追群之羊，他们上司的行为往往是他们不加思考的必然选择。所以，企业希望推进企业文化建设，改变员工的行为习惯，对管理者行为进行规范才是关键。
经常关注、要求和控制的方面
在企业中，领导经常关注、要求和控制什么，下属就会关注什么。领导的关注就是指挥棒，领导关注到哪里，员工的行为就会做到哪里，领导经常关注的事情，就是下属经常要做的事情。久而久之，领导的经常关注就会成为下属的习惯。领导不关注的地方，员工一般不会主动做到，更不会长期一贯地坚持做到。
★ 山姆·沃尔顿与沃尔玛成本文化
沃尔玛非常关注成本，在沃尔玛的文化里，企业每省一分钱都是在为顾客创造价值，因为沃尔玛知道，企业所有的成本，最终都要由顾客买单。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿深知这个道理，所以在他巡视全球各家门店的时候，他最关注的就是成本问题。他会在巡视中非常关注每个门店的办公环境是否过于豪华，会在听取运营汇报的时候关注各个运营环节如何节省成本，会关注任何环节是否存在不必要的浪费。
★ 张瑞敏与海尔质量文化
张瑞敏在接手海尔的时候就高度关注产品质量问题，对于企业运营环节任何有关质量的问题都非常关注。所以，当企业生产部门发现一批质量不合格的冰箱时，张瑞敏就极为慎重，尽管当时的质量问题只是很小的问题，并不影响冰箱的正常使用，尽管当时的冰箱价格非常高，尽管有人提出来那批不合格的产品可以分给员工使用，但是张瑞敏还是决定要召开全体员工大会，当众把不合格的冰箱砸烂。事实证明，正是张瑞敏在日常管理中对于质量问题的一贯关注，才使质量意识在海尔的员工中逐渐生根，以后的质量问题才越来越少。最后，质量成为海尔产品在市场上非常重要的竞争力，质量文化也成为海尔企业非常重要的内容。
中国企业家通常所犯的错误是，自己日常关注的和企业文化倡导的经常出现不一致，企业文化倡导的理念在领导日常的检查关注中得不到明确体现。
很多企业在文化中会提到"战略合作"的理念，提倡在企业自身发展的同时，使供应商和经销商等合作伙伴实现共同发展，让企业与合作伙伴之间形成长期的战略合作关系。但是，在具体的招标采购决策中，大部分领导会自觉不自觉地将主要关注点聚焦于投标价格上，每次习惯于以投标的最低报价来确定最终的合作者。而低价中标原则本质上是与战略合作、共赢理念是相互矛盾的。如果领导坚持以每次报价的最低价中标的话，企业不可能找到长期共赢的战略合作伙伴。
分配稀缺资源所遵从的标准
企业的资源永远是稀缺的，企业领导在分配稀缺资源时往往最能体现价值倾向。一般而言，企业的资源往哪里倾斜，企业的价值倾向应该就在哪里。
如果同样一笔钱，在华为由任正非决策资金的分配，则顺序一般为技术研发优先，然后是生产和营销，因为华为选择的是"技工贸"的道路；而在联想，由柳传志决策资金的分配，则顺序一般为市场营销优先，然后为生产和技术，因为联想选择的是"贸工技"的道路。不同的资源配置顺序反映了企业家对于企业发展的不同思路，同时也反映了企业深层的文化理念。
★ 刘强东的大手笔物流投入与京东的重视客户体验文化
京东商城自成立以来就是以客户导向而著称的公司，处处为客户考虑问题，重视客户购物体验是公司创始以来就形成的企业文化。京东商城进行的客户体验调查中发现，物流交付环节是网购客户最不满意的环节，也是最能够改善客户体验的环节，于是京东商城的刘强东把募集的十几亿美元资金大部分都投到了物流领域。刘强东的这种决心是京东商城重视客户体验的最好的注释，无疑这一投资举措也会进一步强化京东商城重视客户体验的文化。
★ 张永舵的建筑偏执与净雅重视就餐环境的文化
净雅是一家非常重视餐饮文化的企业，在净雅的餐饮文化中，优雅的就餐环境是必不可少的组成部分。所以尽管资源有限，净雅在建设每一家门店的时候，都不惜花重金进行设计、建设和装修，即使在净雅最困难的时候，净雅的董事长张永舵也没有放弃这一追求。其中，北京金宝街店的建设，净雅宁愿背负几个亿的债务，等上两三年的延期，也要建设自己心中满意的建筑，也要为顾客打造优雅的就餐环境。当然，随着这些投资而不断得到强化的是净雅重视就餐环境的文化。
中国企业在这方面存在的突出问题是，企业价值主张的方面在领导分配稀缺资源时得不到优先考虑。很多企业天天高呼"重视人才"，但员工整体薪酬在公司总收入中的占比却一直得不到提高，企业有时候宁愿花费几个亿在中央电视台打广告，却不愿意为员工涨薪支出几千万。企业家在分配稀缺资源时的偏向和顺序自然而然地就会让人联想到企业的价值倾向。
分配报酬地位所遵从的标准
企业薪酬总盘子在一定时期是有限的，有限的薪酬如何在不同的部门、不同的层级、不同的人群之间进行分配？技术优先还是营销优先？一线人员优先还是机关人员优先？高中基层是相对均衡还是拉大差距等诸如此类问题，都需要企业家做出决策。
企业家关于薪酬分配的很多决策会直接影响员工的切身利益，是员工时时密切关注的，企业家在分配报酬和地位时所遵从的标准往往被员工认为代表着企业文化的方向。
中国企业的领导在分配薪酬时存在一个普遍的问题，即过于向中高层倾斜，忽视中基层。导致这种现象的背后原因是，官本位意识作祟。官本位意识经常在企业价值分配时潜入企业家头脑里，不知不觉地替代企业倡导的主流文化，久而久之会瓦解企业价值创造的根基和核心竞争力。这是一种非常危险的情况！
★ 熟练工人队伍为什么不稳定？
一家以代工为主的电子制造企业，在企业文化里明确指出制造能力以及构成制造能力的操作技术工人队伍是企业的最大财富，这些内容同样也被写进了企业的战略规划，这种理念非常符合世界制造和中国制造的特点，可以说这种理念是非常先进的。但是问题在于，尽管该企业一再强调制造能力的重要性，一再强调熟练产业工人队伍的重要性，在涉及到技术工人的工资福利问题时，却总不愿意给熟练工人涨工资，总不愿意采取领先同行的员工福利制度，对于因为缺少足够熟练操作人员而引发的居高不下的质量成本和制造成本视而不见。因为缺少足够薪酬福利的支持，该企业熟练操作员工队伍一直处于高流动状态，一年几乎流动一轮，两年以上的熟练操作员工非常少见，这种情况最后导致企业产品质量的长期不稳定，企业生产成本的长期居高不下。
★ 优秀的服务人员为什么留不住？
另外一家服务企业，在企业文化里明确指出，服务是企业的核心竞争能力，但在涉及到服务员的待遇时，却始终不愿意为优秀的服务人员支付更高的工资，不愿意把企业的资源更多地分配给服务队伍。最后的结果是，服务岗位人员成为高流动性人群，一个服务员在企业待的时间不到一年，老的服务人员凤毛麟角，最后的服务质量也就可想而知。各种各样的客户满意度调查都在显示客户满意度的持续下降。
一般而言，企业的核心能力常与核心价值相连，而核心能力和核心价值又往往与核心人才相连。因为，只有核心人才才能够实现企业的核心价值和核心能力，而要留住核心人才，企业家必须在薪酬和地位上对他们给予倾斜。
对紧急事件和危机做出的反应
领导对于价值观的倡导在日常往往得不到足够的重视，但当企业处在紧急关头，企业领导的一举一动却会受到万众瞩目，此时便成为企业家宣扬及强化企业文化的最佳的时刻。
阿里巴巴是中国乃至世界最成功的电商之一，作为中国电商的旗帜，它之所以能够在众多的竞争对手中脱颖而出，其中重要原因之一是，阿里巴巴从成立之初就一直致力于打造一个诚信的电子交易环境，致力于解决电子交易中可能存在的诚信问题。正如阿里巴巴的创始人马云所说，诚信是电子商务的命脉，也是阿里巴巴六条核心价值观之首。2011年，阿里巴巴出现了内部员工和部分供货商联合造假的事情，事情一经披露，马上引起广泛关注，一向倡导"诚信"的阿里巴巴却因"诚信"而成为公众质疑的对象。在这次危机中，作为阿里巴巴领导人的马云通过自己的反应再一次向世人表达了阿里巴巴坚定不移的文化信仰。
★ 马云致员工的一封信
各位阿里人：
阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们决不想把公司变成一家仅仅是赚钱的机器。客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。
过去的一个多月，我很痛苦，很纠结，很愤怒……
但这是我们成长中的痛苦，是我们发展中必须付出的代价，很痛！但是，我们别无选择！我们不是一家不会犯错误的公司，我们可能经常在未来判断上犯错误，但绝对不能犯原则妥协上的错误。
如果今天我们没有面对现实、勇于担当和刮骨疗伤的勇气，阿里将不再是阿里！
这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司；
这个世界需要的是一家更加开放、更加透明、更加分享、更加责任，也更为全球化的公司；
这个世界需要的是一家来自于社会，服务于社会，对未来社会敢于承担责任的公司；
这个世界需要的是一种文化，一种精神，一种信念，一种担当。因为只有这些才能让我们在艰苦的创业中走得更远，走得更好，走得更舒坦。
令人欣慰的是，这次调查中我们发现绝大多数同事面对诱惑坚守住了原则。我很欣慰，在他们身上我们看到了坚持诚信的勇气和原则的力量。成非凡之事者，必须有非凡之担当！
卫哲和李旭晖的辞职是公司巨大的损失，我非常难过和痛心。但我认为作为阿里人，他们敢于担当，愿意承担责任的行为非常值得钦佩。我代表公司，衷心感谢他们对公司付出的不懈努力和贡献。
马云 2011年2月21日
★ 为诚信而战的马云
美国《福布斯》在2011年3月下旬期刊的封面文章是标题为"为企业诚信而战的人"。文章是该刊记者采访阿里巴巴公司CEO马云(专栏)和若干高层的报道。文章称，在中国最大电子商务企业自曝欺诈丑闻后，马云在以零容忍态度整肃这股歪风。如图2所示。
▲ 图2 2011年3月下旬正式刊出的美国《福布斯》杂志封面
自丑闻爆出2周以来，这是在他赶走以欺诈或类似手法愚弄数千位外国商户的约100位销售人员后，首次接受媒体采访。这些人的罪恶是故意容忍欺诈性卖家，并将其认定为金牌供应商。而这类供应商在接受货款后，从未交付过很受欢迎的笔记本电脑和平板显示器类的消费电子产品。马云称，这些销售人员可能已怀疑这些供应商有问题，但他们仍与其签订合约。这是严重的诚信问题。
此次丑闻，的确是这家拥有B2B销售、消费者网络市场、电子支付和数据服务的网络综合服务商12年历史上的最大一次挫折。马云称，自己最初得知有欺诈顾客现象的消息，是来自JaneJiang 1月22日的电子邮件。JaneJiang是阿里巴巴的共同创始人之一，负责与公司信誉和安全休戚相关的B2B业务平台。她的消息让马云和其他数位高管震惊。
马云在得知消息后立即召集了公司高层会议。据他回忆，此次会议时间很长，做出了要认真对待并开始内部审查的决定。他当时考虑的问题是，若情况属实，接下来该如何办。这也是他创业生涯中感到最痛苦的时期。
阿里巴巴的各位董事在2月18日举行了视频电话会议，内部专项整治小组揭出了系统性问题。它对客户造成的损失虽不算很大，但涉及到2300家网上销售店铺。更要命的是，这会形成不惜任何代价追求短期收益文化的风险。电子商务网站的高层必须为此承担责任。尽管网站的CEO和COO未涉及这类违法行为，马云在那周周末召见了他们。他感到，自己必须向两人发出保护企业信誉的信息。
马云在采访时称，阿里巴巴公司可能是中国唯一一家高层经理人员必须要对经营欺诈负责的企业。虽然有人认为他处理问题过了头，太激烈，但他相信中国需要如此的矫枉过正。
马云认为，中国需要的是应该能让世界信赖，把员工价值置于利润之上的企业。他称，公司未来10年的目标是帮助提升1000万家小企业在线经营能力，创造出1亿份新就业机会和服务全球的10亿消费者。希望改变世界，可能要有常人所说的硅谷精神。但这足以真诚到让马云成为中国少有的一类企业。在不断出现腐败丑闻的国度内，公司自曝的丑闻也成为了世俗者的谈资。
部分中国企业品牌深陷危机，例如一些玩具、宠物食品、石膏板墙企业。佩优研究中心(PewResearch Center)2010年进行的一项调查结果表明，70%的美国人不信任从中国进口的处方药。
中国人同样也对部分中国企业信誉深感担忧。就在马云2月21日上午将其重要助手撤职时，他也从电视新闻了解到不相信内地奶粉安全的居民，纷纷赴香港抢购奶粉，致使当地奶粉售罄的消息。
马云相信，公司现在面对的最大障碍，是自己创建企业的价值处在衰败边缘，员工在更多地考虑自己，而不是消费者的利益得失。马云自责自己在金融危机高峰期内雇佣了5000名员工。他认为公司实际上不需要，甚至也无培训如此多员工的能力。批评者称，阿里巴巴同期做出的降价和引入众多所谓金牌供应商的决定，是在以牺牲严格验证程序为代价。
马云告诉记者，他曾对淘宝网前任CEO卫哲说过，他早应采取断然措施阻止弊端蔓延。他若早在6个月前就采取行动，那么也不会出现今日的离职问题。若他自己现在还不让有人为此负责，那么全公司2.3万名员工在6个月后会把他解雇掉。
和马云处理危机的态度相反，中国很多企业领导在处理类似事件时却往往将企业价值追求置于一边，只为渡过眼前危机。
人事任免进出所遵从的标准
企业领导在企业中拥有人事任免大权，而按照何种原则、何种标准招募、遴选、提升和开除员工往往与企业领导所倡导的企业文化密切相关。企业领导的每一次招募、遴选、提升和开除员工的决策都是企业领导向全体员工昭告企业文化的机会，聪明的领导者总是不会放过任何一个这样的机会，将人事决策的行使和企业文化的贯彻紧密结合。
★ 人事任命中的企业文化
《华为基本法》在人员提拔上主张"每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。"而任正非一贯倡导"宰相起于州郡，猛将起于卒伍"，强调从一线战场上提拔干将，不搞空降，不搞裙带，胜仗打出来的干部最有底气，也最能让团队信服。余承东的成长路径就很好地诠释了这一文化。
1993年，余承东加入华为，是最基层的一线研发工程师，靠写代码起家，后来又投身销售一线，跑遍非洲、拉美、西亚等艰苦市场，靠着一口湖南普通话和不达目的不罢休的性格，把华为的通信设备卖进了多国政府项目。2004年，华为手机业务刚刚起步，竞争惨烈、亏损连年，公司一度想关停。余承东临危受命，主动请缨接盘手机业务。他从品牌、系统、技术、供应链、营销一点点重构，顶着巨大的外部质疑和内部冷眼，坚持走高端路线，最终带领华为手机做到全球销量前三。任正非对余承东的评价是"在困难中坚韧不拔、在争议中坚持主张"，正是这份从战场上拼杀出来的"将才气质"，让他从基层研发一路做到了华为终端BG CEO。余承东的晋升路径不是"制度红利"，而是华为干部文化的生动体现。
像任正非一样，宁高宁同样清楚，人事任命不仅仅是人岗匹配的技术活，更是一场文化表达。他曾经说过："你必须尽你所能，找到一个在行业里最合适的人，这个人往公司一坐，公司里的空气都变了。他的所有行为、思维、习惯、爱好都会注入到公司，时间越长越这样。"这段话并不是形容哪位空想的理想经理人，而是现实中的用人信条。
宁高宁在担任中化集团董事长期间，曾力排众议从壳牌公司延揽陆忠明担任中化国际总裁。当时中化正面临转型的关键窗口，传统进出口业务走下坡路，急需建立一个真正有国际视野、有专业能力、能打胜仗的市场化业务平台。陆忠明出身国际石化巨头，极其注重流程管理与数据决策，一上任就对中化国际的组织架构进行了"手术式"改革，狠抓风控与底线管理，建立全球供应链体系。他的到来不只是换了个"经理人"，而是重塑了中化国际的运营文化——讲专业、重合规、有章法，告别了"拍脑袋""靠关系""走人情"的旧路径。宁高宁要的不是"背景好"的人，而是"能注入气场"的人，这种气场本身就是文化塑造的开端。
与任正非、宁高宁相比，很多企业家在通过企业内部人事任命贯彻企业文化理念方面做得太过随意，有的因太爱惜人才而伤害企业文化理念；有的则因为亲情、友情等关系而伤害企业文化理念。人事任命对企业文化带来的影响还远远不止人事任命活动本身，合乎企业文化理念的人得到重用其本身就会成为执行企业文化理念的样板；相反，一个不符合企业文化理念的人如果长期留在公司，就会给企业文化带来持久的负面影响和伤害；更进一步，让不符合企业文化理念的人得到重用，那样只会颠覆企业倡导的文化。
—— · END · ——
华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，《中外企业文化》杂志社编委，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。
☆ 咨询合作｜王老师：13801295388（微信同号）
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